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中国的公司应该如何避免在变革中死亡

[日期:2017-12-20] 来源:管理学人 创事记  作者:郝亚洲 [字体: ]

  “不变是等死,变了就是找死”,从生存的几率来讲,公司还是要寻求主动变革,起码是五五开。在商业史上,通过变革走向衰败的公司有很多,著名的如美洲银行、美国电路城,中国的百丽集团。无论怎样变革也无法摆脱日薄西山命运的,如中国的联想集团。

  2015年至今,各种形式的变革公开课以及变革理论获取了大批拥趸,一方面说明存在于企业家身上的变革症候群,一方面说明并没有人去真的在企业实践层面可以把变革的得失做出一个相对精准的概括。各说各的,互相抄袭,却又无法正确指导企业如何躲过“美国电路城陷阱”。

 

  须知,变革如人的阶段性成长,它是一种关于选择的理念,而非治愈工具。要提醒期待通过变革可以迅速新生的企业家的是,不要执着于“术”,而要注重“道”,中国公司千万不要停留在工具层面的模仿,而是要知道变革是一种动态优化的组织理念。神比形更重要。

  下面结合着我这五年在几家企业的一线调研和在阅读中的思考,谈一谈如何避免在变革中死亡的话题。

  时间维度:领导力

  很少有人会这样表述:大企业的死亡都是在变革中完成的(事实正是如此)。这是因为,人们总是看到变革带来的光明面,而刻意选择忽略其阴暗面。没有任何一个企业家会把“变革”拒之门外,即使其内心可能对此并不认可,但也无法在表述上和时代的洪潮对抗。可是,真的当企业家意识到公司正处于衰落的状态时,变革就成了他的唯一选择。我将这种变革称之为“被动变革”。

  既然有“被动”,与之相对的就是“主动变革”。“主动变革”是指企业家在意识到外部环境和内部组织之间出现了不匹配性时做出的动作,此时公司的业绩还处于高速增长之中,对于公众来说,漂亮的数据可以掩盖一切矛盾,但只有掌舵的人心知肚明。

  首先,变革涉及的第一个要素就是企业家。企业家的个人精神作用和实践能力被称为领导力。从“主动变革”和“被动变革”的区别来看,决定胜负的第一因子是“时间点”。领导力是处于时间维度的概念。

  “主动变革“的优势在于,当公司处于辉煌期时,对于各种外部资源的调动更加容易,组织内部也更容易产生凝聚力。而变革本身就是一个将内外部资源进行再分配的过程,因此变革成功的概率会更大。

  而对于喜欢激进变革的企业家来说,必须在这个阶段对公司下手,这样可以为自己赢得更多的回旋余地。

  “被动变革”实属无奈,基本上没什么优势可言。那微乎其微的成功率仅仅存在于企业价值观的重塑,各尽其事。“被动变革”的豪赌成分非常大,败者饮恨职业生涯,胜者留名青史,比如郭士纳。而郭士纳可以将IBM带出低谷的最强决策就是,让对的人去做对的事。这本就是管理的基本职能,企业衰退也无外乎对基本职能的玩忽职守。

  其次,企业家要有时间的度量能力。变革是一种选择,而不是绩效酵母,不要忽视短期。公司在变革时,因为新业务模式带来的组织结构调整,必然会让公司的短期绩效受损,但要保持住稳定性,否则会影响到长期的利益。

  所谓“在高速中更换发动机”,其内涵首先是要保持前进状态。停滞不前就意味着倒退。在追求未来可预见的三五年后的变革成果时,公司要先努力保持业绩的小幅度缓慢增长。

  第三,企业家一定要“御驾亲征”。没有一家取得变革成功的公司不是一把手挂帅出征的,韦尔奇可以站在桌子上振臂高呼,张瑞敏可以每周带着高管做战略拆解,任正非可以保持极高的对一线业务的发言频率。权力的在这个特殊的阶段里被解构为三方面:精神力、责任感和融会贯通。

  前两点比较好理解,而“融会贯通”需要的是衔接公司历史竞争力和未来竞争力的独特能力。中国公司的显著特点是,创始人在位时间较长,即使传承也会做家族式或者内部提拔式的传承,很少有请空降兵做剧烈变革的情况发生。即使在西方,理论界也更倾向于内部人。

  公司赖以成长的价值观在其迅速规模化之后,会被官僚机制打破。没有融会贯通的能力,就不会让价值观得以重建。即使如从朗讯空降的菲奥里纳信誓旦旦地说,会让惠普之道再次大放光芒时,其激进的行为早已让惠普从一个深渊走向了另一个深渊。

  第四,让员工具有战略观。公司变革的一个历史方向就是让员工具有高度自主性。“领导力”的概念主体应该是组织内的每一个人,而非仅仅是高管。德鲁克说的“让每个人成为自己的CEO”,在实践中就会被发现,这并非是说让员工成为行政和业务上的多面手,而是要具有战略观:先理解集团战略,再制定个人战略。组织内的每一个人都有这样的双重任务,让自己的战略和公司战略叠加。而要完成这个工作,就要强化内部的沟通机制,比如GE著名的群策群力。

  空间维度:战略

  在钱德勒的研究中,现代工商业组织的存在是为了适应多元化战略的扩张。组织追随了战略。当企业家从现在看到了未来,他要做的第一件事就是明确当下的战略,即扩张还是收缩,这是一个关于此地的空间概念。

  专业化还是多元化?从成败来讲,学界理论一致认为多元化很危险。但从企业来说,在互联网打造出了一个产业链和生态环境纵横一体化思维模式的时候,多元化是一种必然的选择,只不过我们习惯称之为“生态”,但在我的总结里,称其为“界面模式”。(关于“界面模式”的介绍,详见《正在发生的商业模式革命:“痛点公司”已成过去,“界面公司”才是未来》一文)

  首先,为什么一直在垂直产业链上深耕的公司会在这个时候做出多元化选择?规模使然。吉姆柯林斯虽然一再告诫,保持卓越不等于保持对规模的热情,但他必须要承认的是,对规模的追求是公司突破产业天花板的必经之路。问题不在于要不要规模,而是如何规模化?

  规模化的终极诉求是钱德勒为公司制定的两个硬项指标:流量和速度。起考验组织的则是创新能力。在此,对创新要有两个方向的领会:

  第一,对新业务的创新力。

  第二,对主营业务的创新力。

  对于公司来说,真正的试金石是第二点。我一直对格力的发展前景持有怀疑的态度,是因为董明珠并没有像中国家电业的另外两大巨头一样,保持着对主营业务模式的创新态度。相反,她把精力放在了似乎和主营业务没有过多直接关系的新能源上。我曾经说,这是一个经典的“美国电路城陷阱”摆在了眼前。

  在这里,我建议企业家在面临多元化选择时,首先能问自己一个问题:

  “我的主营业务真的无药可救了吗?”

  “如果不是无药可救,我如何让主营业务和新业务叠加在一起,从而产生用户体验的闭环呢?”

  特别要提醒的是,中国商界对克里斯滕森的过度迷恋很可能会让公司的掌舵人们产生战略幻觉:过于夸大每一个“颠覆机遇”,而忽视对主营业务的持续投入。

  其次,要有对现行战略及时制止的能力。摩托罗拉的铱星计划就是摆在我们眼前的鲜活案例。当摩托罗拉花费巨资完成这个计划时,也就是这个计划在终端市场彻底出局的时候。而在此过程中,市场的变化并没有改变高层的意志。

  市场的变化速度永远快于公司对战略执行到位的速度,调整能力尤为重要。但调整需要有一个水平线,上下波动不要过大。关于诺基亚放弃纸业转向通讯业的转型神话,在这个时代发生的可能性几乎为零。因为市场的速度会挤压公司战略的调整空间,如果一开始就是错的,结果就很可能会一直错下去。

  第三,战略收缩。公司进行战略收缩的时候,一定意味着其正处于高速衰退期。在衰退期,企业家往往会做出两个选择:资本层面的扩张和业务层面的削减。

  扩张的目的是利用唯一的经营优势—现金流来对下滑的业绩进行补偿,这可能是最为愚蠢的做法。因为组织重组的成本会大大削弱财务报表上的正向数据。业务层面的削减虽然也是没有办法的办法,但是在成本层面还是有显著效果的。经营说到底还是一场围绕成本的游戏。

  前有IBM,后有摩托罗拉,在其衰退期将曾经贡献巨大市场份额的主营业务出售给中国公司,结果是保留了公司中价值含量最高的品牌。尤其是摩托罗拉收购案,联想集团几乎是在进入衰退期到门槛上完成了此举,但对联想在移动终端的被动局面并没有起到扭转的效果。沉沦中的收购,永远是下下策。

  在战略收缩时,企业家一定要评估最核心的是什么?是不动产?是主营业务?是新业务?还是品牌本身?在这一点上,西方的公司往往比中国公司走得更激进,出了摩托罗拉,诺基亚也是卖掉了手机业务进入了大数据领域。显然,品牌是这些公司最为看重的,所谓“留住的似青山还在”。

  但无论如何,公司要避免进入战略收缩期。如果衰退无法避免了,就要首选选择削减业务,简化现有业务模式,从而保留品牌的优势。

  时空总和:组织

  如果领导力是纵轴,战略是横轴的话,组织就是两者交汇的点,它是时空关系的总和。评价组织的标准是“组织维度”,维度越高意味着灵活性越好。如下图

  首先,谁在画组织结构图?有很多人认为,组织不宜调整过于频繁,因为这会降低员工对组织的信任感和业务熟练程度。我对此观点不完全认可。

  “把组织结构图扔到废纸篓里!”这是我对企业家提出的建议。钱德勒认为,官僚组织一旦形成,就不可动摇。因为官僚组织是解决公司内部流量速度大于市场内部流量速度的技术级解决方案。工业体系终究是一种上帝视角,处于塔尖的人可以俯瞰全局。可一旦员工具备了自身的战略观,他就会主动产生将自身战略规划和组织战略规划进行结合的愿望。要让员工在组织内找到自己的新位置,而不是被分配一个位置。

  所以,组织结构图的描述权应该在员工手里,而不是企业的一把手那里。每一个员工的视角都会不同,他有自己的局限性,也有自己的扩展性。让员工以自身为核心来描述组织结构图,最后就会有一万个哈姆雷特出现。

  如此,传统意义上的由职能部门根据老板意愿描绘的组织结构图还有意义吗?答案是否定的!

  其次,战略绩效的重要性。如上文,企业家将描绘组织结构图的权力交给了每一位员工,也存在负面意义,即利益集团的形成。利益集团危害的是企业价值观和变革的推进时间表。该如何打破利益集团呢?

  我认为要把战略绩效的强化放在首位。战略绩效是员工的个人战略和组织战略的结合产物,个人战略不能超脱组织战略单独存在,否则组织也就没有了存在的意义。体现在考核表上,应该是个人在实现公司战略目标的过程中,实现了多少个人战略目标。

  第三,让每一个业务主管都可以跟老板直接对话。在海尔整合GEA之后,有GEA的老员工说,现在他们终于可以直接找CEO汇报了,而在此之前,这位项目负责人和CEO之间隔了三层。业务主管直接找老板谈事情,甚至拍桌子,这是美国大公司的优良传统,也是所有伟大公司在创世之初的组织特征。但随着组织官僚化的日渐严重,老板远离了一线,坐上了神龛。

  官僚组织降低了成本,同时阻碍了创新的活力。机器不会出错,让人像机器一样,人就不会出错。鲍勃鲁茨曾经写过一本痛斥通用汽车官僚化的书,其副标题是“为美国商业精神而战”,不禁让人唏嘘。

  公司变革是为了寻找新的活力,一方面要回到创业时的初心和价值观,一方面要知道变革的过程实质就是在和官僚化斗争的过程。如果只有初心和梦想,而没有一个开放动态的组织的话,公司的变革最后就是刷在墙上的一句口号而已。

  第四,重新考量流程。公司在为新业务模式做变革时,要充分考虑到新业务的流程和公司已有业务流程的远近关系。典型的如联想和华为。二者在进入移动终端领域后,后者迅速崛起,前者经历了短暂的辉煌后迅速衰退。究其原因,在于智能手机的业务流程离华为的原有业务流程更近,离联想的更远。但是,联想并没有发现这一点。

  可以追问,公司过往的成功经验重要吗?当然重要!重要的在于它必须要跟新业务做出对比,才能决定公司在流程变革时到底采用哪种策略。

  以上,是我从时空角度对中国公司如何避免变革大败局提出的观点。变革是一个系统,任何一两个因素的表现不够理想,都会让企业在变革的过程中走入死亡的深渊。其实,公司从成立那一天开始,就每天都在变革,有的是我们体会不到的,就像人体总在新陈代谢一样。但我们总有发育期,成熟期这样带有显性特征的阶段,本文描述的正是公司在显性特征处的变革。


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